For å sikre at arbeidstakeren føler seg sett av andre enn nærmeste leder har en av forretningsenhetene i AF utvidet bruken av medarbeidersamtalen. I tillegg til å ha medarbeidersamtale med sjefen, får alle samtale med leders leder.
Dette gjøres for å sikre både de ansattes karriereutvikling og bedriftens behov for kompetanse. Tilbakemeldingene er positive.
De aller fleste bedrifter gjennomfører medarbeidersamtaler, og de fleste steder er dette en årlig samtale mellom leder og medarbeider om trivsel, samarbeid, utvikling og karriere. I AF har vi gått et skritt lenger. I en av de største forretningsenhetene har alle medarbeiderne to medarbeidersamtaler. En med nærmeste leder og en med leders leder. Tema i samtalen med leders leder er utvikling, karriere, trivsel og tilbakemeldinger på nærmeste leder. For unge, ambisiøse ansatte er ordningen gull verdt, og tilbakemeldingene er positive.
Fikk en tankevekker
- Ideen ble unnfanget da en dyktig prosjektmedarbeider sluttet i AF Bygg Oslo for et par år siden, sier Jens Jalland, direktør i AF Bygg Oslo. I sluttsamtalen påpekte han at det var lite tilfredsstillende at han ikke visste hva leders leder mente om fremtidig utvikling og karrieremuligheter.
- Dette var en tankevekker for oss. Når du er ung og ambisiøs og opptatt av karriere, har det betydning for trivsel og motivasjon å vite hva ledelsen mener om din innsats, og om du blir lagt merke til. I en organisasjon der folk jobber ute i prosjekter over lang tid blir det lite kontakt med andre kolleger utover dem som er i prosjektet. Andre ledere enn egen prosjektleder får man heller ikke noen naturlig kontakt med. Jens Jalland anbefaler modellen for alle med tilsvarende prosjektorganisering:
Når prosjektene er avsluttet er det ikke sikkert man får samme prosjektleder i neste prosjekt. Det betyr at leder har begrenset mulighet til å involvere seg i den enkeltes utvikling over tid.
Fullroser ordningen
I AF Bygg Oslo møter vi Jens Jalland sammen med Sirin Skjerve Molle og Kjetil Skånhaug. Sirin er prosjektleder og Kjetil er sivilingeniør i AF Bygg Oslo med erfaringer fra flere prosjekter. Begge har opplevd det veldig positivt med en årlig, formalisert samtale med leders leder. Det settes av inntil en time til denne mellomsamtalen, og tema er utvikling og karriere samt trivsel og tilbakemeldinger på egen leder. Samtidig er utvikling og karriere ikke lenger del av den vanlige medarbeidersamtalen med egen leder. Derimot blir oppfølging av utviklingsplaner for den enkelte fulgt opp av nærmeste leder.
Kjetil roser ordningen og peker på at det blir større perspektiv på egen utvikling. Både
fordi leders leder vil være der også etter at prosjektet er avsluttet, og fordi leders leder
kan se flere muligheter.
- Det betyr også at vi har en ventil til å si i fra om det skulle være behov for det. Bare
at muligheten er der, tror jeg folk opplever som veldig positivt.
Sirin har heller ikke registrert negative holdninger til ordningen. Selv er hun en av
mellomlederne som må tåle å være tema i mellomsamtalene hennes medarbeidere
har med hennes sjef.
- Vi har en god kultur for åpenhet. Jeg har ikke hørt noen prosjektledere som har
sagt noe negativt om ordningen. Det kan hende det oppfattes annerledes hvis medarbeidere snakker med leders leder uten at prosjektleder vet det, sier hun.
Medarbeiderutvikling har fått økt fokus
- AF er i kontinuerlig vekst og har store ambisjoner for fremtiden. Utvikling av medarbeidere og spesielt ledere er antakelig vår største flaskehals for å realisere de mulighetene som markedet gir, sier direktør for Personal og organisasjon Bård Frydenlund.
- Vi har derfor et stort behov for å jobbe strukturert med alle faser i medarbeiderutviklingen, fra å definere et kompetansebehov til målrettete prosesser for å identifisere og ta ut potensialet i den enkelte ansatt. Som en del av denne prosessen har erfaringen fra medarbeidersamtale med leders leder gitt oss et verdifullt tilskudd slik at vi får ivaretatt kontinuiteten i utvikling av de ansatte. Det har også bidratt til at medarbeiderutvikling har fått et økt fokus og gir kontroll over hvem som er talentene i organisasjonen. Det viktigste er å motivere til at den ansatte tar ansvar for egen utvikling hvor vi som bedrift er like tydelig på forbedringsbehov som å rose medarbeiders prestasjoner og egenskaper.
Deler av artikkelen er hentet fra internbladet AF Posten nr. 3- 2010
Bildet: F.v. Kjetil Skånhaug. Sirin Skjerve Molle og Jens Jalland.
